一、ERP实施上线：实施ERP之NCC系统上线，打造信息化、数字化工厂
1、业务蓝图设计：设计编制ERP上线的业务蓝图，实现工厂的OEM、ODM、OBM这三种模式同时存在的TOB业务的多组织、多产品线的以客户销售订单跑MRP净需求的整个链条打通；同时通过独立需求实现TOC业务的成品库存、以零星客户的销售订单执行TOC的线上线下销售出库。
2、物料编码规则：独立完成从物料编码规则、物料组、取消替代料模式、BOM的结构、虚拟组件的定位等前期的准备工作。
3、上线实施推进：上线前静态数据、动态数据的梳理和培训，上线的集成测试和培训、操作手册的编制。
4、MRP净需求实现：实现了MRP的净需求，从MRP参数设置、参与MRP运算的库位、MRP的供需平衡、数据反查、销单的预期天数设置、历史天数的前后时间设置及逻辑、MRP之PR小数取整、安全库存设置、最小包装量设置、物料编码属性的设置 与检查等全方位的精准定位实现MRP净需求，减少企 业的呆滞，最重要的是实现PMC的管理要求。
5、开发缺料表和呆滞表：提报《缺料表》的开发数据逻辑，全方位的测试开发报缺表的逻辑正确性，取代人工统计数据，减员增效；《呆滞表》开发逻辑需求提报，实现真正销单需求外的呆滞表而不是ERP系统按照3个月或6个月没有移动库存的定义为呆滞。
二、计划物控管理：推进研、产、销月度会议，锁定周计划，执行次日计划
1、月度计划会议：组织召开每月10号的月度研产销月度会议，规划N 1和 N 2月度的正式订单和预测订单的物量规划及人力规划；
2、月度计划排产：根据月度研产销会议的销售订单、新品研发进度、生产产能等信息的收集编制月度排产计划，并于每月25号发布N 1月度计划；
3、锁定周计划：每周三组织召开周计划会议，收集资源信息确定N 1周和N 2周的周计划，锁定N 1周计划；
4、下达执行计划：每天上午10点组织召开六日生产计划会，锁定次日的生产计划为执行计划，于当日12点前编制完成最新的六日生产计划表下达各部门开始备料领料送料上线。
三、年度物量规划：2023/2024年销售年度销售预测规划之供应链物量规划
1、编制年度销售预测表：编制销售年度预测表发给营销中心填写年度、月度、新品、旧品等数量、金额的明细表和汇总表；
2、年度物量规划：根据营销中心的预测数据和金额进行数据分析统计，按照产品线统计数量及金额、新品旧款占比数据、标准产能匹配预测月度数据计算线体规划和人员规划、月度资金需求等等；
3、组织年度规划会议：每年11月中旬组织研、产、供、销召开次年年度物量规划会议。

1、变革创新：调整组织架构打造扁平化的高效团队，由仓管员收料改为账务员收料，实现信息流和数据流时时；实施定编定岗，减员15人。
2、流程梳理：梳理收料作业流程、外销发货流程、RMA退换货流程等，更高效运行。
3、ERP系统：推进WMS上线，打通MES与SAP对接数据解决成品入库和销售发货指令的下达数据共享；打通WMS系统与SAP系统来料入库系统的数据对接达成数据共享；打通WMS与MES系统上线物料的质量追溯。
4、现场管理：
区域规划：重新布局移动物料，达成各仓管员独立区域管控，利于绩效考核的实施。
超市仓库：通过看板设计，打造完成“超市化仓库”，打造完成了账务员和仓管员的“星光大道”，激发团队的创造力和向心力，并快乐工作。

一、战略落地：基于公司整体经营目标，制定PMC战略规划，重建组织架构，构建以“订单、生产计划、生产运营、仓库“的闭环管理，主导各岗位职责及考核标准的制定，完成全厂PMC规划培训，确保战略目标的落地。
二、系统完善：梳理业务流程，以提升生产运营为导向设计系统模块和数据逻辑，并导入鼎捷MRP，通过数据流和信息流从根本解决计划、仓库、数据管理的瓶颈，通过有效控制呆料及库存量的同时满足工单的成本核算，实现销售订单至成本核算体系化管理，库存资金下降20%。
三、生产运营管理：
1、统筹规划：打破传统的车间计划模式，制定公司层级PMC计划，整合所有订单信息，以“顺排计划 倒排计划”的双向管理模式统筹内外部资源，提高物料采购及生产交付能力。
2、规则建立：设计订单属性、规则和权限，优化系统中几千条未结案订单，订单权限、ECN变更权限均调整至PMC部门，实时监督订单状态，不良品的兑换和报废率降低0.3%。
3、物控管理：将计划和物控组合配对，推行并落实物料齐套率的管理方案，从源头解决公用物料的库存量，和呆滞物料的管理，库存量高于3个月的呆料下降5%。
四、仓库规范：推行8S管理体系，建立仓库管理标准，推行账实分开模式，降低管理风险；规划仓库区位和标识管理，建立“超市化仓库结构“，结合“见单发料、按单发料”规则，有效提高人效，减员30%。
五、财务支持：通过系统的规范化设计及落单、结单跟进，有效支撑工单的成本核算，掌握每笔订单的盈利状态。

一、总经理特助
1、战略规划：充分理解决策层及投资人的投资意图，转化为公司中、长期战略规划，规划业务蓝图，形成以“订单-计划-生产”为核心的三步走计划，逐步实现年产值2亿的战略目标。
2、新厂筹备：负责重庆分厂的筹建，主导厂房资质申报与审批、装修方案、产线布局、团队搭建及系统上线的设计规划，确保分厂工程的交付质量及生产运营能力。
3、计划管控：统筹订单管理、生产计划管控、存量分析，主导订单预测会议，依据库存以及动态销售需求预测，通过产能负荷评估，数据分析，预测、制订及审核合理的生产订单，制定物料需求计划，监控订单达成。
二、PMC经理
1、生产计划：统筹冲压、SMT、LCM三个车间生产计划，主导订单评审和排程规划，推行每月研、产、销协调会和日生产计划会，以模组成品客户交期拉动半成品车间的计划执行，满足TCL、创维等客户的交期。
2、物料计划：根据业务属性设置物控岗位，依所辖车间的工单情况进行物料管控，解决了漏下或多下需求的痛点。推行5大件物料提前3日交货方案，协调交物控与供应商协调交期，降低库存风险。
3、ERP系统迭代：不断升级、迭代MRP系统，解决物料控制、成本核算等痛点，优化物控部门，降低人力成本；以图文并茂方式的完成近5万字ERP操作手册的撰写，理清各模块间逻辑关系及关联性，提高系统运用的效率。
4、物流仓储管理：通过MRP系统的导入，仓库员工由85人降至48人。
（1）标准化建设：编写仓库管理制度和ISO体系多级文件，制定安全管理、货架管理、ERP系统代码原则，规划仓库通道有布局，结合标签标准识管理、看板管理、绩效管理等工具的运用，提升仓库工作效率。
（2）管理创新：根据工艺流程将操作工位录入系统，同时将备直接配送至相应工位，确保人、机、料的高度匹配，避免生产现场的杂乱及换线待料，提高工单切换效率，杜绝浪费。
（3）物流及车辆管理：规范车辆调度模式，梳理第三方物流运作流程、实行四单（送货单、出门条、回单、运费结算单）合一，有效规避风险。
5、精细化管理：分别制定原料仓标识管理，关成品分类归放、成品入仓验货、发货及装箱清单等管理标准，解决账实分离、物料随工单结案等痛点，确保材料、产品的高效流通及财务监管。
6、培训管理：自主开发物料控制管理、班组长胜任力、供应链管理等专业课程，负责班组长级以上岗位及校招生的培训和考核，确保理论至实践的落地转化。

一、主要职责：负责11个板式库房、9个软体库房和6个餐座椅统筹管理，通过架构重组，标准建立
二、战略落地：设立三级培训（部门一级、主管二级、仓管员三级）模式，通过现场和课件相结合培训的方法打造标杆仓库，以行动、结果、案例促进内部学习先进，推动仓库标准化管理。
三、管理优化：
1、软体库房：建立收货流程和标准，要求每张皮料上均有品名、规格和数量；规范床垫摆放规则和沙发木方的测量标准，降低发料、盘点的时耗，盘点时间由7天降低到1天。
2、餐座椅库房：基于理石料的不规则性不易识别的现象，推行标签管理方法和量方方式及规则，降低误差。
3、板式库房：实施“板式片区总库管理 板材直送”管理方案，将10多个板式分厂仓库物料收集搬运到片区总部仓库，根据分厂工单需求匹配，并由厂家直配，提高仓库周转，降低库存。
4、五金机电材料库：将11个分厂的五金机电材料收集总部库房，按需领用，或以旧换新，减少浪费。
5、风险防范：发现仓库入空账的管理漏洞，设计账实分离的管理方式，并由财务进行监督，从机制体系防范管理风险，降低公司损失。

一、发展历程：12年时间分别经历CRT和液晶时代，先后负责公明和石岩基地的筹建、规划和后期的生产现场、生产计划管理。同时兼任工会副主席，负责生产安全及文化建设。
二、石岩基地- -液晶时代- -计划管理（2005.10-2009.10）
1、新厂筹备：完成车间布局、线体布局、物流和参观通道、的整体设计与规划，负责前期办公设备、工装夹具和工具请购及管理及发放，确保新厂房如期交付。
2、线边仓建立：主导物料配发变革，推行线边仓模式，根据6日计划转运小料、大料，3日计划直送线边仓、实现上线前4小时配料到工位。
3、原材料仓库JIT管理：与工艺员配合在工单里新增工位号管理模块，与ERP系统专员配合领料单上显示工位号，仓管员按照4小时配料送至工位，将超过24小时未使用的物料回收退工单。
4、库存管控：控制分库库金额不超过9000万的标准，物料在总仓移至分库前的待仓现象计供应链库存，不予以结算，降低库存风险。
5、TIE效率提升：引入北京第三方咨询权威管理机构，组织分析员工的操作流程、步骤，寻找差异点，协同研发、技术进行整改，实现效能最大化，操作人员由120人降至40人，日产量由1000台增至1200台。
6、文化建设：
（1）安全生产管理：担任安全主任一职，负责平板厂安全生产培训、宣传、检查、考核工作。
（2）大学生导师：每年带领2-4名大学生实习并参加公司的双选会，向公司输入高层管理人才。
（3）员工关怀：建立爱心候车亭，推出内部顺风车模式，解决员工上下班通勤问题，并沿用至今；组织策划集体婚礼、春节晚会、运动会等团建活动，增强员工凝聚力和归属感。
三、公明基地- -CRT时代- -现场管理（1997.10-2005.09）
1、目标管理：执行计划部制定的生产任务，协调生产计划指标的落实，协调品管控制参数与生产关键设备的参数核发与落实，监控品管员与生产线班组长等关键操作员的日常数据输入与纠偏。
2、精益道场：建立系统化精益道场，通过现场实操对班组长进行5S、目视化、工位管理，优化待料区域和位置推动精益生产管理，提高工作效率。
3、过程管理：按照质量标准和操作规范进行生产车间的清洁卫生、操作和设备、原辅料储存和运输、生产过程控制、虫鼠害控制、不合格品控制、追溯管理、过敏原管理、操作规范（GMP）等进行全面的监督。
4、仓库管理：组建中转库操作模式，团队人数从1人增至150人，队伍包含叉车司机、搬运工、仓管员、账务员等，每日制作订单完成报表供生产计划和营销发货计划使用，负责不良品隔离、追踪处理、返工等。